Voici comment piloter le processus.
Le passage d'un groupe à une équipe se déroule selon un schéma très précis : les changements de comportement souhaités n'interviennent que lorsque le processus a franchi toutes les étapes. Dans cet article, vous découvrirez les différentes étapes de cette évolution et apprendrez comment piloter consciemment le processus.
Auparavant, Neuland définissait la méthode de modération par : "Faire des personnes concernées des personnes impliquées". Après de nombreuses années d'expérience pratique de la modération avec les participants les plus divers et les questions les plus variées, Neuland définit aujourd'hui la méthode différemment. La critique tout à fait justifiée de l'efficacité des résultats du travail d'équipe ne peut être évitée que si l'on parvient également à rendre les personnes impliquées concernées.
Une entreprise sur le chemin de la crise - et de sa sortie
Le cas : une entreprise de taille moyenne (appelons-la ChipBase GmbH) prévoyait de restructurer ses secteurs de production (fabrication de composants électroniques). Nous avons été chargés d'aider au processus de restructuration avec trois animateurs et de former et d'engager des accompagnateurs de processus issus des rangs de l'entreprise. L'idée de la direction : Dans la production, les collaborateurs devaient travailler en groupes sans hiérarchie. On attendait de ces groupes- qu'ils assument davantage de responsabilités
- qu'ils se donnent leur propre cadre de responsabilité personnelle
- qu'ils assument de manière autonome les tâches de maintenance
- qu'ils soient responsables de la qualité de leur travail et de leurs produits
- qu'ils sont responsables de la réduction des coûts de production
Des conseillers plutôt que des supérieurs
Les niveaux hiérarchiques actuels des contremaîtres et des chefs d'équipe devraient être supprimés. Les contremaîtres et les chefs d'équipe devaient à l'avenir être des conseillers et des assistants des collaborateurs dans la production. Les collaborateurs concernés (qui n'étaient pas encore au courant du projet) s'identifiaient tout à fait à l'entreprise. Dans le modèle, nous avons appelé cela la proximité. Les collaborateurs qui, jusqu'à présent, étaient déterminés par des tiers, devaient donc à l'avenir penser et agir de manière autonome (autodéterminée).
La direction partait du principe que le passage de 1 à 2 serait relativement simple et pourrait être réalisé en peu de temps. Lors de divers entretiens préliminaires, nous avons clairement indiqué à la direction qu'il n'en était rien et que des réflexions supplémentaires devaient être menées : Que se passera-t-il lorsque les collaborateurs apprendront l'existence du projet ? La proximité, l'identification que l'on pouvait ressentir jusqu'alors céderaient la place à un grand scepticisme. Les collaborateurs douteraient du succès et remettraient le projet en question.
Celui qui tient compte de la phase de crise l'a déjà presque surmontée.
Le doute et le scepticisme s'accompagnent de craintes et, dans la 3e étape, il peut même y avoir une résistance active après le lancement du projet : les collaborateurs vont "repousser les limites". Une phase de crise, de "désordre", que les responsables ne veulent souvent pas voir. Ce qui est intéressant dans cette situation, c'est que les personnes concernées agissent déjà de manière autodéterminée. Si tous les responsables sont conscients que cette phase de chaos ne peut pas être évitée, les circonstances négatives qui l'accompagnent peuvent être maintenues dans des limites supportables. Dans de nombreuses autres entreprises, on peut constater que les décideurs veulent faire tourner la roue en arrière dès que le sable se fait sentir dans les rouages.Conclusion : après avoir impliqué les responsables de ChipBase dans le processus, un nouveau concept global commun a vu le jour, qui tenait compte des difficultés potentielles. Et c'est ainsi que nous avons réalisé le développement organisationnel dans la division Production de l'entreprise.
La 10e étape a eu lieu 30 semaines après le début du projet. Les difficultés prises en compte ont commencé après la 2e étape. Après la formation des groupes de travail et leur démarrage (étapes 7 et 8), il est vite apparu que la nouvelle autodétermination était réalisée de manière largement harmonieuse. Un autre de nos pronostics s'est avéré juste : les contremaîtres et les chefs d'équipe ne s'accommodaient pas de leur nouveau rôle. Au lieu de diriger les collaborateurs et d'être des supérieurs hiérarchiques, ils devaient jouer le rôle d'aides et de conseillers. Huit des onze contremaîtres ont donc cherché et trouvé de nouvelles tâches dans d'autres entreprises. Aujourd'hui, environ un an et demi après le début du projet, ChipBase a atteint ses objectifs de chiffre d'affaires un an plus tôt que prévu.
